Relation de service touristique

La relation de service dans le secteur touristique se déploie dans de nombreuses situations d’accueil où elle expose un employé à la disposition de clients, afin de répondre à leurs besoins et désirs y compris émotionnels. Ceux-ci sont rendus particulièrement exigeants par le souhait de « réussir » le temps valorisé des vacances. Ainsi, les relations de service touristique émanent de salariés plus ou moins volontairement investis dans leur univers de travail, vers des clients hors de chez eux et de leurs pratiques habituelles, en besoin d’accompagnement dans un cadre aménagé pour satisfaire l’imaginaire associé à cette temporalité extra-ordinaire.

Non dépourvue d’ambivalence, la relation de service touristique cherche à dépasser la stricte transaction économique par le lien social qu’elle propose, pour tenter de la faire oublier. En comptant sur le pouvoir émotionnel, il s’agit pour la réaliser de réunir en une même interaction, un professionnel qui joue à ne pas l’être uniquement et un client prêt à saisir les signaux relationnels octroyés pour se laisser porter par la mise en scène proposée. Celle-ci reste toutefois émaillée de faux-pas introduits par les aléas de la situation de travail qui place le prestataire en condition de double contrainte (« double bind ») : répondre aux codes de la civilité envers le client et respecter les obligations que sa situation d’employé exige de lui. Face à ce positionnement singulier caractérisé par un double échange social entre le client et le salarié d’une part et le salarié et l’organisation d’autre part, la relation de service touristique comporte une complexité souvent mal évaluée alors qu’elle se place au cœur des enjeux essentiels de réputation et de fidélisation des clients comme des salariés.

La relation de service, une interaction complexe

Depuis la fin des trente glorieuses et la tertiarisation de la société́ française, les relations de service dans lesquelles s’inscrivent celles touchant à la pratique touristique se sont fortement développées. Elles nécessitent une attention particulière pour comprendre les singularités de ce secteur plus hétérogène que sa terminologie générique ne le laisse paraître.

En conséquence, à partir des années 90, les sciences de gestion, l’économie ou la sociologie se sont intéressées à la relation de service (Borzeix, 2000 ; de Bandt & Gadrey, 1994) pour proposer une définition, lister ses caractéristiques et évoquer les transformations consécutives à son développement.

Les travaux de Eiglier et Langeard (1987) montrent l’importance du service dans les économies modernes. En développant le concept de la « servuction », ils associent au service un mode de production à part entière, doté enfin de ses propres référentiels. La mise en lumière de la relation de service s’opère cependant encore souvent par opposition à d’autres types de relations déjà connues, existant dans le secteur industriel (Cerf et Falzon, 2005) et sans d’emblée considérer la relation de service comme pouvant se penser pour elle-même. C’est ainsi que pour de Bandt et Gadrey (1994), la production de service se distingue de la production industrielle par le passage de la production à la coproduction. La coproduction qui définit la relation de service signe la transaction entre deux « agents » pour reprendre le terme utilisé par les auteurs mais auquel nous préférons le concept d’acteur dans la mesure où il existe des marges de manœuvre, même étroites, utilisées. Ces relations établies au cours d’interactions, sont, dans le cas d’une situation d’accueil touristique, majoritairement synchrones, physiques, et plus ou moins répétitives. Sous l’effet de phénomènes aussi divers que la fidélité, l’absence de choix ou l’habitude, elles peuvent avoir un caractère durable ou renouvelable (Gadrey, 1994).

Ceci étant posé, la relation de service s’envisage plus précisément comme une relation entre des acteurs (un professionnel et un non-professionnel) adoptant des engagements hétérogènes ou dissymétriques et les percevant eux-mêmes comme tels (Hatchuel, 1994). Toute relation de service est en effet une relation asymétrique dans la mesure où l’opérateur dispose d’un « bien » (une information, une connaissance, un réseau, une gamme d’actions…) dont le client n’a pas accès sans lui (Cerf et Falzon, 2005). Le professionnel reste toujours l’acteur d’une organisation, dont il est, en général, salarié tandis que le client possède ses propres objectifs. Enfin, le client est souvent sacralisé par l’entreprise qui lui accorde bien des excès, tandis que le salarié, lui, n’a la plupart du temps, aucunement le droit de réagir aux agressions. Ce sont de plus les codes sociaux qui guident l’interaction du côté du client, alors que les visées commerciales doivent l’emporter chez le professionnel (Grosjean et al., 2018). Ce constat explique l’existence de détours dans l’interaction. Une large partie de celle-ci nourrit des aspects a priori “improductifs” au sens de la rationalité économique. Pourtant, il demeure un caractère “finalement efficient ou rentable” d’échanges qui semblent techniquement superflus mais qui sont une réponse à une « demande solvable de relation » (Gadrey, 1994, p.388). Celle-ci s’illustre par exemple par le besoin de rejoindre une communauté, de rompre un isolement, de se sentir accompagnés, pour des touristes loin de chez eux. Ces types d’échanges peuvent ressembler également à un investissement de forme dont les effets se font sentir dans la durée. Une norme de réciprocité s’exerce alors pour gratifier l’employé de service jugé aimable d’un jugement positif utile à la réputation ou encore de fidélité (Gadrey, 1994).

De plus, les conditions et les caractéristiques de la relation de service brouillent la nature des liens (instrumentaux et affectifs, surjoués ou authentiques, méprisés ou valorisés) entre les interactants. D’un côté par exemple, les ressources humaines engagées dans la réalisation du service touristique sont ainsi priées de sourire, d’être aimables, positives, attentives et enthousiastes en toutes circonstances. De l’autre, les clients peuvent exiger des demandes impérieuses ou des désirs parfois inattendus. De plus, s’ils expriment des attentes primaires associées au service stricto sensu, ils explicitent aussi en parallèle des attentes secondaires en termes de reconnaissance, d’expression de soi et de distinction sociale (Jeantet, 2015). Certains clients confondent service et servitude. Ils cherchent à mettre les prestataires « à leur service » alors même que ceux-ci trouvent un sens et une valorisation identitaire à définir leur travail par la posture de « rendre service » (Jeantet, 2003 ; Jeantet, 2015) ou prendre soin, ce que renferme le concept d’hospitalité dont les valeurs tentent d’imprégner le management touristique contemporain.

Cet état de fait signale une forme de codépendance plus ou moins forte entre les deux parties et ouvre la question de la présence de facteurs largement émotionnels à prendre en considération dans l’analyse de leur interaction. La dépendance peut s’observer d’un côté comme de l’autre. Ainsi, dans les situations de service social, l’usager dépend du professionnel. Ce dernier apporte une assistance essentielle qui extrait l’autre d’une forme de vulnérabilité. Au contraire, dans les contextes de conseil ou d’accueil propres à la situation touristique, c’est la dépendance de l’opérateur au client qui se révèle, souvent résumée par la formule du client roi, notamment dans le secteur hôtelier. Cette posture est accompagnée d’un sentiment larvé de servitude ressenti par celui qui sert (Barnu et Hamouche, 2014).

De fait, lorsqu’un client s’adresse au concierge d’un palace, il peut facilement se placer dans la peau d’un individu en surplomb exigeant un service sur mesure, à la hauteur de ses goûts distinctifs. Au contraire, arrivé à destination, le passager qui adresse à l’équipage un au revoir appuyé en quittant l’avion exprime sa reconnaissance pour le sentiment de sécurité procuré. Ces exemples signalent une forme de décalage, mais aussi de codépendance plus ou moins forte entre des protagonistes sensibles et vulnérables aux actions de l’autre.

Du reste, la co-présence du client dans le process de production modifie le déroulement de la tâche. Plus qu’un duo entre l’opérateur et son supérieur hiérarchique, la relation de travail en situation de prestation de service devient un trio avec le client qui participe à l’opération et en assure une partie du contrôle. Cette situation est gage de stress, d’inconfort ou de satisfaction pour l’opérateur évalué en direct, vulnérable au « feed-back » de celui qu’il sert, questionné en permanence par ce visage de l’Autre (Lévinas, cité par Thévenet, 2010). Pour se prémunir dans ces interactions de travail où les individus risquent l’image qu’ils donnent d’eux-mêmes et exposent leur identité (Dubar, 2000), ces derniers ne restent pas passifs. Dans l’univers de l’accueil touristique, ils compensent en triant les bons des mauvais clients, les faciles des difficiles, les clients aimables de ceux qui ne méritent aucun effort en leur faveur. Ils optent pour la stratégie « orientée coulisses » (Kotler, et al., 2016) où il s’agit entre collègues et à l’abri du regard du client, de rejouer la scène avec humour, pour mieux s’en détacher.

Ils adaptent ainsi leur stratégie d’échange, vont au-delà parfois de ce qui est exigé, en réservant le don personnel volontaire et libre aux clients de leur choix (Ughetto, 2018), ou au nom des meilleurs.

La relation de service ou l’exigence de compétences triples

Au-delà de cette investissement personnel, l’interaction de service exige des efforts conséquents pour résoudre les difficultés que recouvrent les demandes y compris les plus élémentaires, des clients (Du Tertre, 2005, Ughetto, 2018). Les métiers de l’accueil touristique par exemple, d’une apparente banalité́ et simplicité́ recèlent des qualités méconnues. Au guichet ou en réception, au-delà du sourire à afficher, l’employé en contact doit interpréter, trier, faire préciser, diagnostiquer, tout en évaluant les possibilités techniques d’accéder à la solution imaginée ou exigée. Souvent, ces activités obligent à savoir represcrire le travail dans l’urgence de la situation non différable ou même encore à le renormaliser (Schwartz, 2004). Ces situations mobilisent des capacités élaborées de prise d’initiative (empowerment) et d’interprétation des émotions de l’autre (Spreitzer, 2007 ; Dickson et Lorenz, 2009). Dans les faits, l’activité de service incorpore ainsi un triple travail cognitif, normatif et relationnel (Lacoste, 1995). Le personnel de service doit au final mettre à l’épreuve trois compétences. L’une porte d’abord sur la partie technique (l’information à donner, la prestation à effectuer), l’autre sur le contrat (le temps que cela prendra, les engagements ou promesses), la dernière concerne enfin les civilités, soit les échanges de politesses (Goffman, 1973 ; Joseph, 1998) qui bien souvent permettent aux deux autres d’être mieux réalisées (Ughetto, 2018). Ces 3 compétences renvoient in fine à 3 niveaux de réalisation de la relation de service (Goffman, 1961, p.287 ; Cerf et Falzon, 2005) intriqués et co-dépendants.

En effet, toute interaction de service se déploie sur les trois niveaux et exige la bonne gestion de leur articulation, y compris pour une transaction simple et sans difficulté même si celle-ci ne sera guère visible, puisque inscrite dans une forme de routine ordinaire (Cerf et Falzon, 2005) :

Le niveau transactionnel (ou technique) qui porte sur la réalisation directe de la tâche.
Le niveau contractuel qui concerne les règles organisationnelles sous-tendant la transaction. L’enjeu est le contrat de service entre les deux partenaires, plus ou moins apparent et explicite en fonction de la complexité et des enjeux du service concerné. Les partenaires partagent un modèle commun du contrat. Par ailleurs, il existe des situations où les règles contractuelles ne sont pas nécessairement déterminées à l’avance et dépendent aussi de la façon dont le professionnel les négocie avec le client.
Enfin, le niveau relationnel qui concerne la gestion de la relation sociale entre le professionnel et le client, de manière à aboutir à une solution satisfaisante, c’est-à-dire conduite avec fluidité et sans conflits. C’est ici que les règles de civilité́ sont utilisées au quotidien pour neutraliser la dissymétrie inhérente à la situation de service et faire taire les conflits sous-jacents. S’il leur arrive d’être même procéduralisées, comme dans la méthode « SBAM » pour résumer la succession de comportements attendus « sourire, bonjour, au revoir, merci » appliquée par les personnes en caisse et les guichetiers, c’est sans doute le niveau de sincérité qui viendra faire la différence pour séparer la civilité qui engage la personne en interaction de celle qui est exécutée comme une tâche robotisée obéissant à une consigne. Dans certaines situations, exprimer une civilité est un geste volontaire, enrichi d’émotions positives affichées, empreint de gentillesse libre et « gratuite ». Dans d’autres, émettre strictement une civilité contrainte neutralise tout au plus une situation, évite qu’elle ne s’envenime (davantage). Dans les deux cas, nous sommes face à des stratégies individuelles qui permettent à l’échange de se clore « au mieux », en respectant les valeurs de chacun. La norme de réciprocité dans l’échange est toutefois respectée dans les deux cas, ce qui permet à la confiance de se maintenir, et à la transaction de potentiellement se répéter.

Aussi, la gestion réussie de l’interaction révèle le talent d’évaluer en permanence le bon dosage à fournir au partenaire : parler suffisamment, à bon escient, avec tact, à propos, sans monopoliser la parole ni trop en faire (Weller, 1999, p. 67). Le salarié doit donc surveiller sa communication verbale et non verbale, à savoir la tonalité de sa voix, le choix des mots, son expression faciale comme sa posture corporelle (Grosjean et al., 2018). Autrement dit, il doit produire un travail émotionnel adéquat (Hochschild, 1983). Ce dernier mériterait d’ailleurs d’être considéré comme une troisième composante de l’activité des salariés du secteur touristique, à côté du travail physique et du travail mental. Or la part des émotions est souvent sous-évaluée dans le travail en général, y compris dans le cadre de la relation de service touristique. Pourtant, elle y participe au plus haut point tant la qualité de l’expérience client est imprégnée par le comportement du personnel accompagnateur. Sa capacité à faire preuve de bonne humeur est l’une des conditions pour rendre le temps des vacances à la hauteur de son imaginaire qui se pose comme une figure contemporaine du bonheur.

Par ailleurs, la relation au client exigeant cet idéal d’un accueil réjoui peut générer une charge mentale. Celle-ci est plus ou moins lourde en fonction des personnalités, du gout pour l’autre, et des expériences de chacun qui définissent une forme de compétence relationnelle (Thévenet, 2010). Cette charge semble dépendre encore de deux formes habituellement utilisées pour décrire l’activité de service : le lien psychologique du professionnel d’une part envers son travail[1] (adhère-t-il volontiers à la posture de service demandée ?) et sa capacité d’autre part à en assumer correctement les compétences attendues (savoir-faire et savoir-être). A propos de ce lien, Thévenet parle en 2010 d’implication. Cependant, les travaux de Klein et al. (2012) ont reconceptualisé l’implication pour la représenter comme un lien psychologique particulier envers une ou des cibles de l’univers de travail et non comme une attitude. Ainsi, un réceptionniste très impliqué mais qui ne maîtrise pas l’outil pour procéder à l’enregistrement à l’arrivée du client, finira par l’excéder. Toutefois, il existe une 3ème forme (peu souvent évoquée) à prendre en compte et qui concerne les caractéristiques intimes au-delà de la notion de strictes compétences. Ces dispositions personnelles embrassent une certaine vision du monde et de l’Autre, c’est-à-dire les valeurs qui accompagnent l’incarnation de la relation de service (Thévenet, 2007). Parmi celles-ci s’identifient sans nul doute la bienveillance, le respect, la générosité́, l’amour des autres, en résumé, la gentillesse (Thévenet, 2010).

Le tourisme : une relation de service au carrefour des échanges

Nous l’avons exposé, les établissements du secteur touristique se présentent au carrefour des échanges établis entre l’organisation, le salarié et le client réunis en une même scène où se joue la double expérience du client et du collaborateur, sous l’influence et le regard du manager. Si leurs interactions qui débutent parfois avant la rencontre physique demeurent plus ou moins longues ou répétées, elles semblent désormais toujours exposées à des prolongations tissées sur les réseaux sociaux. Le manager doit alors reprendre la main pour suspendre ou clore l’échange, tandis que l’interprétation de son intervention par les clients et les prospects mais aussi par les salariés eux-mêmes, stimule ou fragilise la production des prochaines interactions de service et leurs échanges associés, à partir des émotions ressenties de part et d’autre.

La théorie des affects (Lawler, 2001) trouve ici une illustration de choix. Elle explique que l’échange à la base de la relation de service produit des émotions contagieuses. Par exemple, quand le personnel de contact se sent impliqué dans la qualité de la prestation en cherchant à comprendre les motifs possibles de satisfaction du client et adapte ainsi l’attribution de la chambre par un « upsell », soit une « montée en gamme », stratégie qui consiste à proposer un produit ou un service à forte valeur ajoutée et à un prix plus élevé à un client qui s’intéressait initialement à un produit de gamme inférieure. Il propose alors une chambre plus spacieuse du fait de la présence d’un jeune enfant, au calme et avec baignoire). Il produit ainsi des émotions positives. Par effet de halo, ces dernières concerneront plus globalement tout l’établissement, réhaussé par le bouche-à-oreille ou les commentaires favorables déposés sur les réseaux sociaux. Si de plus, le management est sensible à ces retours et sait valoriser à propos les émotions clients par de la reconnaissance pour les salariés qui en sont à l’origine (en distribuant primes et « coups de chapeau »), il se produit en conséquence un renforcement de la relation d’emploi.

Ce constat débouche sur la mise au jour d’un double échange social au cœur de la relation de service, articulé par la médiation des émotions (Yagil, 2008). Ce double échange social qui lie conjointement le client au salarié et le salarié à l’organisation expose un système d’acteurs particulièrement complexe, peu analysé comme un tout. En son sein, les émotions positives sont d’autant plus contagieuses que la responsabilité envers le service est fortement partagée par tous les acteurs de la servuction mais aussi que la personnalisation de la prestation (Yagil, 2008) est rendue possible par les conditions d’emploi (autonomie accordée au personnel, large panel de prestations à proposer par le prestataire touristique).

L’hyperpersonnalisation au cœur de la relation de service touristique

Le tourisme connait une mutation majeure de la relation à l’autre, en lien avec l’avènement de la 3ème révolution touristique (Violier, 2016). Cette nouvelle phase de l’expansion du tourisme se définit entre autres par la digitalisation et l’hyperpersonnalisation de la relation client. Elle exprime la redéfinition de la prestation de service envisagée avec encore plus de proximité. En effet, les logiques hiérarchiques imprimant la domination d’un client en surplomb traité en roi déjà envisagées comme dépassées (Eiglier et Langeard, 1984) semblent s’estomper. Cette évolution se produit au profit de tentatives d’instauration de liens plus symétriques et moins guindés, particulièrement mises en scène dans une forme d’hôtellerie dite « Lifestyle ». Celle-ci regroupe des marques recherchant à briser les codes traditionnels de l’hôtellerie conservatrice. Il s’agit de proposer des atmosphères décontractées, avec un service convivial et personnalisé, sans chi-chi et doté d’humour. Les marques comme Mama Shelter ou Citizen M en ont représenté les pionniers aujourd’hui largement copiés. Entre ses murs, il s’agit d’établir des interactions horizontales entre prestataires et clients enrichies de fantaisie, d’humour, d’attention individualisée, d’émotions décomplexées et de récit (Boltanski et Esquerre, 2017).

La marque employeur est très active. Elle diffuse largement l’image d’établissement où l’expérience collaborateur est mise en avant. Mais cette désacralisation du client en parallèle de la pseudo montée en puissance du collaborateur qui le sert, s’accompagne d’un autre phénomène qui limite sa perte de pouvoir : la possibilité pour lui de faire et défaire les réputations de ses hôtes par des écrits laissés sur les espaces virtuels. Si la relation physique semble moins clivante, plus équilibrée lors des interactions en face à face, celle qui se poursuit dans les interstices de l’expérience de service à travers les sites d’avis client, comporte une dimension particulièrement aliénante, surtout lorsque les salariés doivent y faire face, seuls. Car le poids des mots rédigés imprime une trace plus durable et plus douloureuses que les paroles plus vite évaporées. Sur cette scène décalée, le retour reconnaissant inconsciemment toujours attendu par ceux qui « donnent d’eux-mêmes », peut non seulement se révéler absent sur cet espace pourtant prolifique (et donc d’autant plus décevant) mais surtout prendre plus facilement la tournure d’un acte hostile incompris.

Aussi, une nouvelle forme de pénibilité professionnelle liée à la relation digitale où tout peut s’exprimer sans filtre, vient abonder le sentiment d’un secteur perçu à forte usure professionnelle, en particulier du côté des métiers de l’hôtellerie. Aussi, il semblerait que pour bon nombre de candidats potentiels ou de jeunes embauchés, la relation de service touristique ne soit pas identifiée comme positive a priori. De ce fait, le package se voulant attractif de la marque employeur de bon nombre d’organisations touristiques semble un dû pour beaucoup, une compensation « juste » venant racheter le choix d’avoir rejoint un secteur ingrat, quand il n’est pas tout simplement, dédaigné. L’image sociétale des métiers de l’hôtellerie (Barnu et Hamouche, 2014), comme leurs conditions de travail creusent par exemple une dette psychologique « déjà là » qui place l’employeur « bienveillant » dans la posture de non pas celui qui donne pour impulser un retour attendu, mais qui compense, et souvent pas assez.

La posture managériale est ici fragilisée, comme la dynamique du don contre don attendue dans l’échange social adossé à la relation d’emploi. Dans la même logique, les valeurs du métier définies autour de la passion du client, comme sa valeur aux yeux de ceux appelés à le rejoindre, se délitent. La pénibilité désormais conscientisée du métier de service touristique corrompt sa nature même. Le « prendre soin » touristique fait figure d’oxymore. Les praticiens en ont sans doute l’intuition : ils optent par exemple pour une néo-sémantique privilégiant le terme « hospitalité », concept noble, égalitaire, au détriment du terme « hôtellerie » à l’image dégradée et aux relents de domination sociale. Le risque encouru si le changement n’est que discursif est cependant d’aboutir à un conflit de valeur qui rendrait les organisations et les services RH encore plus désincarnés.

Penser la relation de service touristique invite à envisager le système d’échange complexe qui se joue à l’intérieur des organisations accueillant des touristes. Cela revient à mettre au centre de la réflexion le concept majeur d’implication tel que récemment reconceptualisé (Klein et al., 2012, Klein et al., 2022). Définie comme un lien psychologique particulier parmi d’autres plus faibles, l’implication est affective, volontaire, tissée envers une ou plusieurs cibles de l’univers de travail. Elle correspond à un don de soi orienté, à un sentiment de responsabilité et de dévouement volontaire. Traditionnellement analysée du point de vue du salarié envers les cibles professionnelles qui l’entourent, elle prend un sens nouveau dès lors qu’elle s’appréhende aussi du point de vue du manager, incarnation de l’organisation. Par son implication principale envers les salariés qui le sont eux-mêmes envers les clients, le manager impliqué fait figure de celui par qui la relation de service peut favorablement se boucler puis durer, en application des principes du don contre-don propres à l’échange social (Blau, 1964 ; Gouldner, 1960). Finalement, la relation de service réussie se détache comme le résultat fragile de la mise en système d’acteurs organisationnels conjointement impliqués envers une cible client, proximale pour les uns (salariés de contact), plus distale pour les autres (managers).

Gwenaëlle GREFE

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