Emploi (relation d’)

Dans le champ du comportement organisationnel, la relation d’emploi désigne le lien d’échange social qui unit un salarié à l’organisation qui l’emploie, à travers le contrat de travail mais aussi les attentes tacites et réciproques qui l’accompagnent. Dans le tourisme, cette relation présente une forme de singularité, qui tient notamment à la saisonnalité, aux horaires décalés, au contact direct avec le client comme au travail émotionnel exercé envers lui. Elle connaît aujourd’hui des recompositions profondes, qui fragilisent l’implication des salariés, pourtant identifiée comme le ressort central de la qualité de service. Ces transformations tiennent à l’érosion du pacte fordiste, puis à la crise sanitaire de la Covid-19, mais aussi aux mutations propres au secteur, marquées par la digitalisation, la mondialisation des mobilités et l’hyperpersonnalisation des services. Ensemble, ces traits perturbent d’abord la relation de service touristique. Or, dans le tourisme, le client est partie prenante de la relation d’emploi elle-même. Le bouleversement de la relation de service se répercute donc sur la relation d’emploi, dont il participe à modifier les contributions attendues des salariés, les formes de leur investissement professionnel et, par-là, les liens psychologiques qui les attachent à l’organisation qui les emploie.

Cette entrée précise en premier lieu la notion et ses spécificités touristiques, avant de rappeler brièvement le pacte fordiste dont la relation d’emploi contemporaine s’est écartée. Elle présente ensuite les épreuves que traverse cette relation, avant d’examiner les voies de sa recomposition possible.

Définition de la relation d’emploi

La relation d’emploi peut être saisie depuis plusieurs disciplines. Le droit du travail la définit tout d’abord par le contrat de travail et le lien de subordination qu’il suppose, tandis que l’économie l’aborde à travers l’échange négocié d’une disponibilité contre un salaire (Simon, 1951). Le comportement organisationnel, dans lequel s’inscrit cette entrée, s’intéresse à la relation d’emploi à travers le prisme de l’échange social tissé entre le salarié et son organisation (Blau, 1964 ; Tsui et al., 1997). Du côté du salarié, des contributions comme les compétences, les efforts ou encore l’engagement professionnel répondent à des rétributions matérielles et symboliques (Coyle-Shapiro et Shore, 2007) émises par la direction et/ou ses représentants.

Mais au-delà des clauses écrites, la relation d’emploi comprend plus singulièrement un contrat psychologique dont la portée reste souvent méconnue. Au niveau individuel, ce dernier englobe l’ensemble des croyances, des attentes et des promesses réciproques qui lient un salarié à son employeur (Rousseau, 1995 ; Thompson et Bunderson, 2003). Partagés à l’échelle d’une profession, ces engagements perçus forment ce qu’il est convenu de nommer le contrat social. De son côté, le contrat psychologique peut prendre quatre formes. Il est transitionnel lorsqu’il est provisoire ou instable, lors des phases de restructurations ou de changement organisationnel par exemple. Il se décline de manière transactionnelle lorsqu’il se limite à un échange économique de court terme à visée instrumentale. Par ailleurs, il prend la forme d’un contrat relationnel lorsqu’il engage la loyauté et la durée. Enfin, il est idéologique lorsqu’il s’adosse à une vocation ou à un métier vécu comme une passion. Les liens psychologiques, comme les liens d’acquiescement, instrumentaux, d’implication ou d’identification, en sont à la fois les produits et les indicateurs (Klein et al., 2012). Cette définition, ancrée dans le paradigme de l’échange social, sert de fil conducteur et de grille de lecture pour l’ensemble de l’entrée.

Les spécificités de la relation d’emploi touristique

Dans le tourisme, la relation d’emploi présente plusieurs singularités, à commencer par la structure du secteur. Celui-ci réunit des domaines multiples déclinés depuis l’hébergement, la restauration, le transport jusqu’aux loisirs et l’événementiel, tous cependant dominés par de petites entreprises où la fonction ressources humaines est très peu structurée, voire parfois inexistante (Baum, 2015). Les barrières à l’entrée restent faibles pour les métiers opérationnels, ce qui en fait un secteur d’insertion pour les jeunes et les moins diplômés, mais aussi un milieu au turn-over élevé d’où les salariés cherchent souvent à s’extraire pour évoluer ailleurs, plus favorablement. L’activité y est en outre en grande partie saisonnière, ce qui multiplie les engagements courts et favorise des contrats psychologiques transitionnels ou transactionnels au détriment de trajectoires longues (Baum, 2015 ; Robinson et al., 2019). Les temporalités de travail sont enfin décalées, puisque les salariés exercent leur métier à contretemps, quand les autres ne travaillent pas.

La singularité tient également à la place qu’y occupe le client. Le service est coproduit en sa présence, ce qui explique qu’il repose en large partie sur le travail émotionnel éprouvant par lequel le salarié règle ses émotions sur celles que l’organisation attend de lui (Hochschild, 2017). La personnalisation croissante des prestations accroît cette exigence (Grefe, 2025), de plus en plus coûteuse pour la charge mentale du salarié. Le travail est désormais exposé sans protection aux évaluations en ligne, qui font du client un juge permanent de la prestation (Orlikowski et Scott, 2014). La relation d’emploi touristique engage donc trois parties (Yagil, 2008), le salarié, l’employeur et le client, là où la relation d’emploi industrielle n’en mettait que deux en présence. Dès lors, toute transformation de la relation de service touristique se répercute sur la relation d’emploi elle-même.

Du pacte fordiste à l’érosion de l’implication au travail

Pendant les Trente Glorieuses, la relation d’emploi s’inscrit dans un mode de régulation globale qualifié de « fordiste », compromis historique entre l’État, les organisations syndicales de salariés et les représentants du monde patronal, qui articule gains de productivité, progression salariale et prévisibilité (Blancheton, 2018). Résumé par l’opposition entre « le sens contre l’essence » (Coutrot et Perez, 2022, p.8), ce pacte garantit aux salariés une sécurité plurielle (Dupuy, 2015). Celle-ci est financière, à travers la progression des salaires et des trajectoires ascensionnelles « maison », mais aussi ontologique (Giddens, 1990). La relation d’emploi fordiste tient en effet les salariés à distance des clients, limite la concurrence entre collègues et laisse subsister des marges de manœuvre dans la pratique du métier. Ce cadre tolère ainsi la persistance des logiques de métier (d’Iribarne, 2022), où s’exerce le « travail vivant » (Dejours, 2009). L’écart entre travail prescrit et travail réel ouvre un espace d’autonomie au sein duquel les individus donnent du sens à leur activité (Linhart, 2021), en mobilisant une identité professionnelle héritée (Dubar, 1991). Cette liberté participe directement aux conditions de l’implication (Klein et al., 2012 ; Klein et al., 2017). Plus précisément, selon Thévenet (2004), l’implication repose sur la co-présence de trois dimensions, à savoir la cohérence, la réciprocité et l’appropriation. Or le pacte fordiste les réunit toutes, puisqu’il offre un cadre cohérent et lisible, fondé sur une sécurité qui appelle en retour l’implication, tant que les individus conservent la possibilité de s’approprier leur activité.

Cela étant, depuis plus de trente ans, et en dépit de la persistance très française d’un modèle managérial descendant issu du fordisme (Linhart, 2015), ce modèle s’est érodé. Le client, jusque-là tenu à distance, devient omniprésent, et son jugement se prolonge sur les réseaux sociaux. Dans des organisations devenues transversales, où le mode projet domine (Boltanski et Chiapello, 1999), la mise en concurrence des salariés devient courante. La montée du « managérialisme » (Dupuy, 2015) s’accompagne enfin d’une intensification des tâches et d’une généralisation des indicateurs de performance quantitatifs. Ce néo-taylorisme est associé à un désenchantement du travail, voire à des formes de souffrance (Aubert et de Gaulejac, 1991 ; de Gaulejac, 2005), et à l’érosion du sens du travail (Barfety, 2024 ; Linhart, 2024). L’implication se place alors au cœur des politiques de ressources humaines (Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012). L’enjeu est toutefois de ne pas réduire ces politiques à sa mesure, mais bien de créer les conditions de sa construction ou de sa restauration. Sa perte se révèle particulièrement problématique dans le tourisme, où elle est étroitement liée à la qualité du travail émotionnel (Hochschild, 2017) et de la relation de service (Grefe, 2025). En conséquence, une prestation dépourvue d’investissement subjectif y compromet la satisfaction du client et sa fidélisation.

La relation d’emploi touristique à l’épreuve

Les difficultés de recrutement et de fidélisation du secteur sont anciennes et avant tout structurelles (Baum, 2015 ; Barry, 2023 ; Moquay et Obser, 2023), tenant en priorité à des salaires modestes et plafonnés, mais aussi à des horaires fractionnés et à une pénibilité physique et émotionnelle identifiées depuis bien avant la crise de la Covid-19 (Robinson et al., 2019). La crise sanitaire les a cependant révélées et accélérées (Baum et al., 2020). En France, le secteur de l’hébergement-restauration a par exemple perdu 237 000 salariés entre février 2020 et février 2021 (Barry et al., 2021). Si les effectifs ont depuis été reconstitués, les difficultés de recrutement restent inédites (Moquay et Obser, 2023). La crise a également modifié le regard porté sur ces métiers par ceux qui les occupaient avant elle. L’idée qu’il faille « perdre sa vie à la gagner » y a perdu de sa force, à l’heure où domine l’injonction à prendre soin de soi, jusque dans les formules de courtoisie. La comparaison avec d’autres secteurs, dans lesquels les salariés de l’hôtellerie-restauration ont pu se positionner pendant la crise, a modifié les représentations. La pénibilité perçue s’est amplifiée et pénalise davantage un secteur identifié comme plus éprouvant que les autres, ce qui éclaire la pénurie actuelle de candidats (Moquay et Obser, 2023).

Ce déplacement de perspective s’accompagne donc d’une double prise de conscience, celle d’une part de conditions d’exercice qui deviendraient davantage génératrices de fatigue émotionnelle et d’usure professionnelle et celle d’autre part d’une altérité qui serait moins porteuse de gratification symbolique. Il s’inscrit dans ce que Violier et al. (2016) nomment la « troisième révolution touristique », qui articule la mondialisation des mobilités, la digitalisation des interactions et l’hyperpersonnalisation des offres fournies à des clients plus nombreux et plus diversifiés. Ensemble, ces processus conjugués transforment les cadres traditionnels de l’expérience touristique et les attentes qui pèsent sur les salariés du secteur (Grefe et Peyrat-Guillard, 2019).

Deux propositions interprétatives peuvent en être tirées, tout en restant à étayer par des travaux empiriques. La première proposition porte sur la rencontre avec l’altérité. La mondialisation et la digitalisation en cours rendent l’Autre accessible en continu, ce qui tendrait à banaliser la rencontre et à en atténuer le caractère exceptionnel (Grefe et Peyrat-Guillard, 2019). L’altérité, autrefois investie comme source de fascination et de reconnaissance symbolique, se trouverait ainsi reconfigurée en une présence ordinaire, voire saturante, susceptible de générer des formes de désenchantement. L’engagement affectif des salariés, analysable à l’aune du travail émotionnel (Hochschild, 2017), se heurterait alors à une érosion des gratifications symboliques qui en constituent pourtant l’un des ressorts les plus puissants. La seconde proposition porte sur l’hyperpersonnalisation des services, qui sollicite une capacité constante d’ajustement émotionnel et relationnel, au prix d’un investissement psychique élevé. Or cette contrainte déjà évoquée intervient alors même que la digitalisation et le revenue management tendent à reconfigurer la relation de service sur un mode plus transactionnel (Grefe, 2026). La tension entre relation et transaction deviendrait ainsi plus aiguë, puisque le salarié devrait s’investir toujours davantage dans la relation au client, alors même que la prestation prend une tournure toujours plus marchande. La relation de service se trouve ainsi partagée entre rationalité instrumentale et attentes de reconnaissance (Honneth, 2000), parfois difficilement conciliables. Ce partage atteindrait directement la relation d’emploi, puisque la reconnaissance que le salarié tirait de la relation au client comptait parmi les rétributions symboliques reçues en échange de son implication. Au-delà de ces interprétations, d’autres tensions sont mieux établies. Par exemple, les évaluations en ligne et les incivilités numériques exposent les salariés à un jugement public (Orlikowski et Scott, 2014), parfois agressif. L’automatisation et l’intelligence artificielle relèvent en revanche de travaux encore exploratoires (Tussyadiah, 2020). Leur recours croissant par les clients pourrait, dans certains contextes, reléguer les personnels de service à une position marginale, mais leurs effets, entre substitution, déqualification symbolique et complémentarité, ne sont pas encore tranchés. Une question fondamentale en découle pourtant. Si l’altérité ne constitue plus un support suffisant de l’investissement affectif et vocationnel, sur quels registres de justification (Boltanski et Thévenot, 1991) et sur quelles formes de reconnaissance les salariés peuvent-ils désormais fonder leur engagement professionnel ?

Les voies de recomposition de la relation d’emploi touristique

La littérature et les enquêtes récentes dessinent plusieurs voies de recomposition de la relation d’emploi touristique. Chacune cherche à rééquilibrer les contributions demandées aux salariés et les rétributions qui leur sont offertes, selon la logique de l’échange social (Blau, 1964). Elles touchent autant aux conditions matérielles de l’emploi qu’à la manière dont le travail est organisé, encadré et reconnu. Toutes peuvent se lire à partir des trois conditions de l’implication identifiées par Thévenet (2004), que le pacte fordiste réunissait et que son érosion a défaites. La réciprocité, l’appropriation et la cohérence sont au centre des enjeux des stratégies de ré-implication dans une relation d’emploi qui engage aussi le client et sa fidélité.

La réciprocité passe d’abord par la garantie de la sécurité et d’une rémunération plus juste. Le salaire demeure en effet la première source d’insatisfaction au travail, pour l’ensemble des actifs (Martinot, 2023), a fortiori dans le contexte d’érosion du pouvoir d’achat. La question salariale rejoint celle de la reconnaissance et de la valorisation des compétences émotionnelles, désormais attendues dans les activités de front-office. Pour les saisonniers en particulier, le logement et la reconduction d’une saison à l’autre constituent des préoccupations supplémentaires. Leur prise en compte peut toutefois conditionner le passage d’un contrat transactionnel à une relation plus durable.

L’appropriation se joue dès l’arrivée des nouveaux entrants, au moment de leur socialisation à partir du « onboarding », pour se prolonger dans leur formation sur le temps long (Bauer et al., 2007). Les conditions d’accueil des stagiaires et des apprentis favorisent leur acculturation professionnelle et la construction de liens avec des figures de référence, comme les tuteurs ou les mentors, de plus en plus rares, dont l’importance dans les processus d’implication est pourtant établie (Allen et al., 2004). Les travaux soulignent à l’inverse le coût d’une polyvalence « à la baisse », souvent réservée aux débutants, qui assigne des tâches marginales ou dévalorisées, déconnectées du cœur de l’activité (Alatar et al., 2022). Cette situation se retrouve dans le cas suivant, lorsqu’un manager demande à un réceptionniste de faire les vitres en l’absence de clients. Sortir du « modèle de la hâte » (Gaudart et Volkoff, 2022) suppose aussi de réintroduire des temps improductifs consacrés à la formation, par exemple en amont des périodes d’ouverture saisonnière, à l’abri des clients. L’organisation des différentes temporalités relève de la même condition. Des temps « plus vivants que morts », orientés vers des interactions informelles en coulisses, favoriseraient la régulation émotionnelle et la résilience face aux tensions avec la clientèle, grâce au soutien des collègues et au partage humoristique du vécu émotionnel immédiat. Ils épauleraient dans la durée la qualité du travail émotionnel (Hochschild, 2017), dont on sait qu’elle est liée au turn-over, par l’épuisement émotionnel qu’elle engendre (Chau et al., 2009). De plus, l’accès au télétravail et à des temps de repos compatibles avec une vie sociale stabilisée, comme les week-ends, passerait quant à lui par la poly-compétence et par une répartition harmonisée au sein d’un même emploi des tâches de front et de back-office. Ces évolutions sont aussi susceptibles de renforcer le sentiment d’équité aussi bien organisationnel que sectoriel pour rétablir une forme d’attractivité perdue.

La cohérence, enfin, engage les pratiques managériales, trop souvent reproduites sans considération pour les attentes des salariés, qui ont changé. Des modes de gestion plus participatifs, associés à un soutien organisationnel plus explicite (Rhoades et Eisenberger, 2002), peuvent transformer l’image d’un secteur encore souvent perçu comme conservateur et marqué par des styles de gestion directifs désormais en partie inappropriés. La lutte contre les comportements sexistes, toxiques ou violents en fait également partie, en particulier dans la restauration, où leur persistance continue d’être dénoncée (Bouazzouni, 2025). La cohérence concerne encore les dispositifs de marque employeur, dont les effets peuvent s’avérer contre-productifs lorsque l’écart entre les discours institutionnels et les réalités vécues est trop important (Grefe, 2024). Articulées à des politiques de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) concrètes et crédibles, ces démarches peuvent en revanche doter l’emploi d’une dimension davantage porteuse de sens.

Gwenaëlle Grefe

Novembre 2026

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